권위적 리더십은 끝났다! 성공하는 기업이 선택한 ‘섬김의 리더십’

현대 조직에서는 더 이상 권위적인 리더십이 아닌, ‘섬김의 리더십(Servant Leadership)’이 필수입니다. 직원의 성장과 자율성을 지원하는 리더십이 어떻게 조직의 성과를 높이는지, 구글·넷플릭스·애플 사례를 통해 알아보세요!

 

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🔹 권위적 리더십에서 섬김의 리더십으로

한때 조직을 이끄는 리더는 강한 카리스마를 지닌 ‘절대적 권위자’여야 했습니다. 목표 달성을 위해 단호한 결정을 내리고, 조직 구성원들에게 지시를 내리는 것이 일반적인 리더십 방식이었습니다. 하지만 이제 시대가 변했습니다.

 

과거의 권위적인 리더십은 명령과 통제라는 방식으로 조직을 운영했습니다. 이 방식은 빠른 의사결정을 가능하게 했지만, 구성원의 창의성을 억누르고 수동적인 태도를 초래하는 단점이 있었습니다. 조직 문화가 빠르게 변화하면서, 단순한 ‘상명하달식’ 의사결정은 더 이상 효과적이지 않습니다. 특히, MZ세대(밀레니얼+Z세대) 직원들은 단순히 ‘일’을 하는 것이 아니라, 일을 통해 의미를 찾고 성장할 수 있는 환경을 원합니다.

 

이러한 변화 속에서 최근 주목받고 있는 것이 바로 섬김의 리더십(Servant Leadership)입니다. 이는 조직의 리더가 권력을 행사하는 것이 아니라, 팀원들을 돕고 지원하는 ‘조력자’로서의 역할을 수행하는 리더십 스타일입니다. 스타트업뿐만 아니라 글로벌 대기업에서도 섬김의 리더십이 중요한 가치로 자리 잡고 있으며, 실제로 구글, 넷플릭스, 애플과 같은 혁신 기업들은 이러한 리더십 철학을 조직 문화에 반영하고 있습니다.

 

그렇다면, 왜 섬김의 리더십이 중요한지, 그리고 어떻게 실천할 수 있을지 함께 살펴보겠습니다.

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🔹 1. 왜 섬김의 리더십이 중요한가?

🔹 권위적 리더십의 한계

과거의 권위적 리더십은 단순하고 명확한 업무 수행이 요구되던 시기에 효과적이었습니다. 하지만 현대 조직은 빠른 변화, 창의성, 협업이 중요한 환경으로 변화했습니다. 특히 권위적인 의사결정 방식은 팀원들의 창의성을 억제하고, 조직의 성장 속도를 늦출 위험이 큽니다(De Hoogh & Den Hartog, 2008).

또한, 권위적 리더십은 종종 ‘심리적 안전감’을 저하시켜 직원들이 자유롭게 의견을 내지 못하게 만듭니다. 하버드 경영대학원의 연구에 따르면, 심리적 안전감이 높은 조직에서는 직원들이 더 적극적으로 문제 해결에 나서고, 창의적인 아이디어를 내는 비율이 증가한다고 합니다(Edmondson, 1999).

현대 조직에서는 단순한 지시가 아니라, 팀원 개개인의 역량을 최대한 끌어올리는 리더십이 필요합니다.

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🔹 MZ세대의 가치 변화

MZ세대는 ‘일’에 대한 가치관이 이전 세대와 다릅니다. 단순히 ‘생계를 위한 노동’이 아니라, 의미 있는 목표와 성장을 중시하는 세대입니다.

특히, MZ세대 직원들은 ‘코칭형 리더(mentoring leader)’를 선호합니다. 단순히 업무 지시를 내리는 상사가 아니라, 자신의 성장을 돕고, 경력을 개발할 수 있도록 지원하는 리더를 따르는 경향이 강합니다(Greenleaf, 1977).

기업이 MZ세대 인재를 효과적으로 이끌고 유지하려면, 전통적인 상하관계를 넘어서서 수평적인 리더십 모델을 구축할 필요가 있습니다.

🔹 조직의 지속 가능성과 장기적인 성과

섬김의 리더십은 단순한 트렌드가 아닙니다. 연구에 따르면, 섬김의 리더십을 실천하는 조직은 직원 만족도가 높고, 이직률이 낮으며, 장기적인 성과가 우수한 특징을 보입니다(Hunter et al., 2013).

특히, 기업이 지속 성장하려면 단기적인 성과뿐만 아니라 직원들의 ‘내적 동기’를 높여 장기적인 충성도를 확보하는 것이 필수적입니다. 섬김의 리더십은 이러한 환경을 조성하는 데 매우 효과적인 접근 방식입니다.

🔹 수평적 조직 문화 확산

스타트업과 IT 기업에서는 이미 수평적 조직 문화가 확산되고 있습니다. 전통적인 위계질서를 따르는 기업보다, 직원 개개인이 자율적으로 의사결정을 내릴 수 있도록 지원하는 조직이 혁신적이고 빠르게 성장하는 경향을 보이고 있습니다.

구글, 넷플릭스, 애플과 같은 기업들이 수평적인 조직 문화를 구축한 것은 단순한 유행이 아닙니다. 이러한 기업들은 직원들에게 더 많은 자율성을 부여하고, 권한을 위임하는 방식으로 조직의 성과를 극대화하는 전략을 택하고 있습니다(Google Inc., 2020).

그렇다면, 현대적 섬김의 리더십은 어떤 특징을 갖고 있을까요?

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🔹 2. 현대적 섬김의 리더십 특징

섬김의 리더십은 단순히 ‘부드러운 리더십’이 아닙니다. 명확한 방향성을 제시하면서도, 구성원들이 스스로 성장할 수 있도록 지원하는 리더십 스타일입니다. 기존의 권위적 리더십이 ‘지시와 통제’에 초점을 맞추었다면, 섬김의 리더십은 ‘경청과 지원’에 방점을 둡니다.

그렇다면, 현대적인 섬김의 리더십은 어떤 특징을 가질까요?

🔹 경청과 공감 → 직원의 목소리를 듣고 문제 해결

좋은 리더는 단순히 말만 잘하는 사람이 아닙니다. 구성원들의 목소리에 귀 기울이고, 그들의 고민을 이해하는 것이 핵심입니다. 연구에 따르면, 리더가 적극적으로 경청하는 조직은 심리적 안전감이 높아지고, 직원들이 더 창의적인 아이디어를 내는 경향이 있습니다(Brown & Treviño, 2006).

예를 들어, 넷플릭스는 조직 내 직원들이 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 ‘오픈 피드백 문화’를 장려합니다. CEO와 직원이 격식 없이 대화를 나누고, 서로의 생각을 주고받으며 조직을 발전시켜 나갑니다. 이러한 환경에서는 직원들이 더 적극적으로 참여하고, 조직의 성장에 기여하게 됩니다.

🔹 멘토십 제공 → 업무 지시가 아닌 성장 지원

과거의 리더는 명령을 내리는 ‘지휘관’이었다면, 현대의 리더는 직원의 성장을 돕는 멘토(Mentor) 역할을 수행해야 합니다. 단순히 업무를 할당하는 것이 아니라, 어떻게 하면 팀원들이 더욱 발전할 수 있을지를 고민하는 것이 핵심입니다.

특히, MZ세대 직원들은 수동적으로 일하는 것보다 ‘성장할 수 있는 환경’을 원합니다. 이에 따라 기업에서도 공식적인 멘토링 프로그램을 도입하는 사례가 늘어나고 있습니다. 예를 들어, 구글은 신입 직원이 보다 빠르게 적응하고 성장할 수 있도록 멘토링 시스템을 체계적으로 운영하고 있습니다(Google Inc., 2020).

🔹 자율성 보장 → 직원 스스로 결정하는 환경 조성

‘자율성(Autonomy)’은 현대 조직에서 가장 중요한 가치 중 하나입니다. 리더가 모든 의사결정을 하는 조직보다는, 직원들에게 일정한 재량권을 부여하고 스스로 선택할 수 있도록 하는 조직이 더 높은 성과를 보입니다(Deci & Ryan, 2000).

대표적인 사례가 애플입니다. 애플의 리더들은 직원들에게 ‘어떤 문제를 해결해야 하는지’를 제시할 뿐, 해결 방법은 직원들이 자유롭게 찾아내도록 합니다. 이러한 방식은 혁신을 촉진하고, 직원들이 스스로 동기를 부여받아 적극적으로 일하게 만드는 효과가 있습니다.

🔹 신뢰 기반 리더십 → 강요가 아닌 자연스러운 따름

섬김의 리더십은 강제적으로 따르게 하는 것이 아니라, 신뢰를 바탕으로 자연스럽게 따르게 만드는 리더십입니다.

신뢰 기반 리더십을 실천하는 기업 중 하나가 바로 ‘사우스웨스트 항공’입니다. 이 회사는 직원들이 각자의 역할에서 최선을 다할 수 있도록 ‘심리적 안정감’을 보장해 줍니다. 회사가 직원을 신뢰하면, 직원들도 회사에 충성하게 됩니다(Liden et al., 2008).

그렇다면, 이러한 섬김의 리더십을 실제 조직에서 어떻게 실천할 수 있을까요?

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🔹 3. 섬김의 리더십을 실천하는 방법

섬김의 리더십은 단순히 철학적인 개념이 아니라, 실제 조직에서 실행할 수 있는 리더십 방식입니다. 이를 위해, 다음과 같은 실천 방법을 고려해볼 수 있습니다.

🔹 팀원들의 의견을 적극적으로 수렴하는 법

섬김의 리더십을 실천하려면, 팀원들의 의견을 듣는 것이 먼저입니다. 단순히 회의를 통해 의견을 듣는 것이 아니라, 구성원들이 심리적으로 안전하다고 느낄 수 있도록 신뢰를 구축하는 과정이 필요합니다.

예를 들어, ‘GE(General Electric)’에서는 ‘리더십 라운드테이블’을 운영하여 직원들이 자유롭게 자신의 아이디어를 공유할 수 있는 기회를 제공합니다. 이 같은 접근 방식은 구성원들이 자신의 의견이 존중받고 있다는 느낌을 받게 하고, 더 적극적으로 조직에 기여하도록 유도합니다.

🔹 강한 리더가 아닌 ‘지원자’로서의 역할 수행

과거의 리더는 ‘권력자’였지만, 섬김의 리더는 ‘지원자’입니다. 리더는 직원들이 성장할 수 있도록 돕고, 필요한 자원을 제공하는 역할을 해야 합니다.

스타트업 기업들에서는 이러한 접근이 더욱 중요합니다. 특히 빠르게 변화하는 IT 업계에서는 팀원들의 창의성과 자율성이 필수적이기 때문에, 리더가 ‘지원자’로서의 역할을 수행하는 것이 기업의 성과와 직결됩니다(Bass, 1990).

🔹 조직 내 피드백 문화 조성

섬김의 리더십을 실천하려면, 조직 내에서 솔직한 피드백이 오갈 수 있는 환경을 만들어야 합니다. 이는 단순한 평가가 아니라, 서로의 성장을 돕는 과정이어야 합니다.

넷플릭스는 ‘360도 피드백 시스템’을 도입하여 모든 직원이 서로의 업무 수행에 대해 피드백을 주고받을 수 있도록 합니다. 이러한 시스템은 직원들의 역량을 강화하고, 조직의 유연성을 높이는 효과를 가져옵니다(McCord, 2014).

🔹 신뢰를 기반으로 한 의사결정 방식 적용

섬김의 리더십에서는 팀원들을 믿고, 일정 부분의 의사결정을 위임하는 것이 중요합니다.

예를 들어, 글로벌 컨설팅 회사인 ‘딜로이트(Deloitte)’는 프로젝트 진행 시 팀원들이 직접 주요 결정을 내릴 수 있도록 재량권을 부여합니다. 이러한 방식은 직원들이 더 큰 책임감을 갖고, 스스로 동기를 부여받아 일하도록 만드는 효과가 있습니다(Goffee & Jones, 2006).

 

🔹 섬김의 리더십은 선택이 아니라 필수!

과거의 권위적 리더십은 이제 더 이상 효과적이지 않습니다. 현대 조직에서는 ‘섬김의 리더십’이 필수가 되고 있으며, 이를 실천하는 기업들이 지속적으로 성장하고 있습니다.

섬김의 리더십을 통해 팀원들의 성장을 지원하고, 신뢰를 바탕으로 조직을 운영하면, 기업도 함께 성장할 수 있습니다.

 

여러분의 조직에서는 어떤 리더십이 적용되고 있나요?
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🔹 참고문헌 (References)

1. Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.
2. Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17(6), 595-616.
3. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
4. De Hoogh, A. H. B., & Den Hartog, D. N. (2008). Ethical and despotic leadership, relationships with leader’s social responsibility, top management team effectiveness and subordinates’ optimism: A multi-method study. The Leadership Quarterly, 19(3), 297-311.
5. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
6. Goffee, R., & Jones, G. (2006). Why should anyone be led by you? Harvard Business Review Press.
7. Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
8. Hunter, E. M., Neubert, M. J., Perry, S. J., Witt, L. A., Penney, L. M., & Weinberger, E. (2013). Servant leaders inspire servant followers: Antecedents and outcomes for employees and the organization. The Leadership Quarterly, 24(2), 316-331.
9. Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly, 19(2), 161-177.
10. McCord, P. (2014). Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. Silicon Guild.